Innovation wagen: Erfolgreiche Führungs- und Organisationsmodelle

Stephan Grabmeier ist Chief Innovation Evangelist in der Haufe-Gruppe; darüber hinaus berät er Organisationen bei deren digitaler Transformation und unterstützt sie dabei, schneller zu innovieren.

Auf dem coliquio-Summit am 19. Oktober im Berlin wird er mit den Teilnehmern diskutieren, welche Führungs- und Organisationsmodelle Unternehmen mehr Innovationskraft verleihen.

Herr Grabmeier, was bremst Innovationen aus?

In den Ideen selbst mangelt es in Unternehmen nicht. Jede Organisation hat viel mehr Ideen, als sie umsetzen kann. Die Frage ist, wie bringt man das Potenzial auf die Straße. Und da sehe ich in den Unternehmen drei große Bremsen:

Unsere Unternehmen sind nicht auf Innovation, sondern auf Effizienz ausgerichtet. So sind wir sozialisiert: Für uns zählen schlanke, kleinteilige Prozesse, Arbeitsteilung, schnelle Durchlaufzeiten, hohe Produktivität bei geringsten Kosten. Diese Werte machen das Industrie-3.0-Zeitalter der letzten 120 Jahre aus. Das ist alles wichtig und darin sind wir richtig gut. Aber gleichzeitig ist das kein Organisations-Design, das Innovation fördert, sondern die alten Management-Parolen unterstützt.

Weil die Märkte sich immer schneller wandeln, brauchen wir breitere Innovationstrichter. Märkte sind flexibel – Unternehmen sind es nicht. Innovation ist ja letztendlich immer eine Wette. Man hat eine Idee, entwickelt einen Prototyp und die Idee schlägt ein in den Markt oder eben nicht.

Pharmaunternehmen kennen das Prinzip von der Suche nach neuen Wirkstoffen: Wenn ich wenige Wetten eingehe, kann es zwar sein, dass dabei mal ein Blockbuster herauskommt. Wahrscheinlicher ist aber, dass es nicht funktioniert. Und dann wird es in der heutigen Zeit schwieriger als früher, weil die Wettbewerber einfach schneller geworden sind, die Märkte vernetzter und globaler. Viele neue Marktteilnehmer haben schlanke, schnelle und innovationseffiziente Strukturen und schleppen nicht den Ballast tradierter Unternehmen mit sich.

Viele Unternehmen glauben, dass sie mit den alten Mustern die neuen Herausforderungen lösen können. Und aus Top-Management heraus ist es sicherlich ganz normal, erst einmal so zu reagieren. In meiner Beratertätigkeit sehe ich aber immer wieder: Das Prinzip „höher, schneller, weiter“ und bestehende Steuerungsmechanismen reichen nicht mehr aus. In der Transformation sprechen wir von Wandel zweiter Ordnung, dabei geht es um echte Systemwechsel und nicht nur um inkrementelle Korrekturen.

Es ist keine zu große Herausforderung, ein Start-up mit einer guten Idee zu gründen. Es ist auch keine zu große Herausforderung, ein effizientes traditionsreiches Unternehmen zu führen. Die große Herausforderung ist es, sowohl das Eine wie auch das Andere zu tun. Und das müssen tradierte Unternehmen, die überleben wollen, schaffen. Das müssen Manager der alten Schule lernen, eben Wandel der zweiten Ordnung.

Wie können Unternehmen mehr Raum für Innovation schaffen?

Letztendlich muss ein Paradigmenwechsel her. Das hat sehr viel mit Haltung zu tun.

Wir selbst haben verschiedene Dinge probiert und arbeiten in unserer Unternehmensgruppe jetzt mit dem Drei-Horizonte-Modell.

Zuvor waren wir Verfechter der Blue Ocean Strategie. Auch wir hatten ein vom Kerngeschäft isoliertes Innovations-Lab. Das Problem war nur: Der blaue Ozean (die Innovatoren) wusste nicht, was im roten Ozean (Bestandsgeschäft) passiert und umgekehrt. Die Folge waren Abwehrreaktionen, Anfeindungen statt Verbindungen und Integration. Sie können sich das so vorstellen:

Man bildet eine schöne neue Welt, die hippsten Büroräume, die coolsten Leute. Man entkoppelt alles. Und die produzieren meistens gute Ideen. Sie bauen die ersten Prototypen. Und dann fangen die Probleme an: Denn nun sollen diese Ideen in den Markt kommen. Und worauf eine alte Organisation meistens nicht gewartet hat – ich überziehe jetzt ein bisschen –, dass die hippen Klugscheißer aus Berlin, die keine Ahnung vom Kerngeschäft haben, jetzt auf einmal die Ideen in den roten Ozean werfen, wo sie in den alten Mechanismen skaliert werden müssen. Das hat für uns nicht funktioniert.

Daraus haben wir gelernt: Es muss jedem Mitarbeiter im Unternehmen klar sein, wie ein integrierter Kerngeschäfts- und Innovationsprozess funktioniert. Und das schaffen wir mit dem 3-Horizonte-Modell [erstmals beschrieben im Buch „The Alchemy of Growth“, Anm. d. Red]. Die Idee dahinter ist, dass es verschiedene Arten von Innovation gibt, in die ein Unternehmen investieren sollte.

Wie funktioniert das 3-Horizonte-Modell in der Praxis?

Im Horizont 1 dreht sich alles um den aktuellen Cashflow. Hier sind unsere erfolgreichsten Produkte angesiedelt. Dieser Unternehmensbereich ist ganz klassisch auf Effizienz ausgerichtet. Es geht darum, im Wettbewerb zu bestehen, Marktanteile zu verteidigen und die bestehenden Produkte zu optimieren.

Mitarbeiter, die im Kerngeschäft arbeiten, sind Effizienz-Arbeiter und Experten, die mit den verwendeten Technologien, dem Markt und den Kunden eng vertraut sind.

Horizont 1 ist bei uns noch recht klassisch organisiert und extrem KPI-gesteuert.

Aber auch die Kollegen in Horizont 1 machen Innovation möglich: Jeder Euro, der dort durch Effizienz eingespart wird, wird ins Wachstums-Geschäft investiert. Dass das Team sich damit identifiziert, ist kulturell enorm wichtig.

Im Horizont 2 geht es um zukünftiges Wachstum. Ziel ist es, neue Marktsegmente zu erschließen und neue Produkte in bestehenden Märkten zu validieren.

In diesem Umfeld geben wir den Teams völlige Marktverantwortung. Sie sind nicht so stark an die klassischen Steuerungsmechanismen gebunden. Wichtig ist es, in diesem Bereich die richtigen Mitarbeiter einzusetzen – da brauchen Sie Menschen, die ein Business aufbauen wollen. Dazu bieten wir auch viel an Weiterbildung und offenen Formaten an.

Was auch wichtig ist: Transparenz in der Kommunikation. Wir lernen viel aus Fehlern und legen Wert darauf, diese Erkenntnisse mit allen Kollegen zu teilen. Warum wir Prototypen wieder einstellen, warum ein Geschäftsfeld nicht funktioniert hat…

Im Horizont 3 entwickeln wir Optionen für zukünftiges Wachstum. Wir greifen dort permanent unser Kerngeschäft an. Das klingt erstmal hip, wir sind die Disruptoren und so, aber es ist wirklich so gemeint. Denn wenn wir es nicht selber tun, machen es andere. Ein ganz einfacher Mechanismus des Marktes. Und wir wissen, Märkte sind flexibel – Unternehmen sind es nicht. Daher ist die kannibalisierende Haltung des eigenen Geschäfts ein enorm wichtiges Managementattribut und kulturelles Prinzip.

Wir stellen uns also die Frage: Was würden wir tun, wenn wir unser größter Wettbewerber wären? Wie können wir unser Unternehmen aus dem Markt schießen?

Der dritte Horizont zielt also auf völlig neue Märkte und völlig neue Produkte ab.

In diesem integrierten 3-Horizonte-Verständnis haben wir die letzten Jahre gute Erfahrungen gemacht.

Gibt es für große Konzerne im Hinblick auf die digitale Transformation und Innovationskraft nur besondere Herausforderungen oder auch besondere Chancen?

Größe ist per se schon eine echte Herausforderung. Die Großen haben aber auch viele Assets, die gerne unterschätzt werden. Ich denke da zum Beispiel an die Marktmacht, den Zugang zu den Kunden, Kapital, die Fähigkeit, Ideen zu skalieren.

All das hat ein junges Unternehmen nicht. Es reicht deshalb nicht aus, ein paar coole Start-ups in der Frühphasenfinanzierung zu haben. Das ist zwar ein guter Anfang, aber gewinnen werden sie, wenn sie so etwas skalieren können. Und dazu brauchen sie eine Effizienz-Organisation.
Deshalb finde ich es so wichtig, diese beiden Systeme zu vereinen und miteinander zu kämpfen anstatt gegeneinander.

Wie gesagt ist Marktmacht ein Vorteil großer, etablierter Unternehmen – sie kann aber auch ein Hindernis sein. Ich habe die Erfahrung gemacht: Je besser es einem Unternehmen geht, desto schlechter ist die Transformationsdynamik. Schauen Sie sich die Automobilindustrie an. Trotz aller Skandale und Unruhe in den Märkten tut sich bisher wenig. Die Unternehmen sind aus meiner Sicht noch zu saturiert. Die Verharrungsmächte sind größer als die Energie des Wandels. Oder anders formuliert die Wagenburgen (die es nicht nur in der Automobilbranche gibt) werden gesichert.

Und im Vergleich dazu war in den Branchen, die vor dem Nichts standen, der Veränderungswille plötzlich riesig, zum Beispiel in der Energiewirtschaft oder der Luftfahrtbranche.

Dass es nicht erst soweit kommen muss, zeigt ein spannendes Beispiel: Daimler. Die treiben den Wandel aus der Stärke heraus. Der Konzern hatte in den letzten Jahren der größten wirtschaftlichen Erfolge einen Wandel zweiter Ordnung gestartet, nachdem der Vorstandsvorsitzende Dr. Zetsche eine starke Aussage gemacht hat: ‚In zehn Jahren wird es uns nicht mehr geben, wenn wir so weitermachen‘.

Und darauf hat er auch Handlungen folgen lassen und ein umfassendes Transformationsprogramm aufgesetzt. Die Haltung und die Konsequenz, die mit diesem Programm verbunden sind, finde ich beispielhaft. Aus der Stärke heraus und mit dem entsprechenden Kapital anzufangen und sich selbst zu wandeln.

Ein Gegenbeispiel: Bei einem anderen Großkonzern habe ich erlebt, dass Innovationen, wenn sie nicht ein prognostiziertes Umsatzvolumen von fünfhundert Millionen hatten, überhaupt nicht angestoßen wurden.

Da wurden überhaupt nur Ideen mit dem Potential zum Blockbuster weiterverfolgt. Nur lässt sich das leider schlecht voraussagen. Denken sie an die Telekommunikation. Wer hätte vor 15 Jahren gedacht, dass ein kleiner niedlicher WhatsApp-Messenger-Dienst für ein paar digitale Nerds sich so durchsetzt? Dort hat keiner in 500 Millionen gedacht. Aber in denselben Umsatzregionen den saturierten Telekommunikationsunternehmen die Märkte abgegraben.

Die richtige Haltung bedeutet für Sie also Offenheit, der Wille zum Wandel und eine gewisse Demut. Zu sagen, wir wissen noch nicht, was am Ende dabei herauskommt, aber wir probieren es trotzdem.

Genau. Ich freue mich darauf, auf dem coliquio-Summit zu diskutieren, wie das konkret aussehen kann.

Herr Grabmeier, vielen Dank für das Gespräch!