Früher betrug die durchschnittliche Lebensdauer eines S&P 500 Unternehmens 61 Jahre. Heute sind es nur noch zwanzig.

Woran liegt das? Weil Disruption inzwischen zum Alltag gehört. Seit der Erfindung des Internets wird Branche für Branche systematisch umgewälzt.

Interessanterweise wird die Pharmaindustrie eine der letzten Branchen sein, in der es zur großen Disruption kommt, so eine Umfrage des Institut for Management Development.

Das bietet Chancen! Während Medienhäuser noch gar nicht so richtig begriffen hatten, wie ihnen geschieht, als iTunes und Spotify ihren kometenhaften Aufstieg begannen, können Pharmaunternehmen die Entwicklungen in anderen Branchen beobachten und das Gelernte anwenden.

Machen wir es also konkret und sehen wir uns in diesem Beitrag die Strategien zweier traditionsreicher Unternehmen an, die wild entschlossen waren, die neuen Geschäftsfelder in ihrem Markt keinen neuen, disruptiven Marktteilnehmern zu überlassen.

Aus beiden Beispielen ergeben sich Ansätze, die auch Pharmaunternehmen nutzen können, um Innovation sicherzustellen und um die neuen Geschäftsfelder in ihrem Markt als Erste zu entdecken.

1. Bosch: Im Team das eigene Geschäftsmodell angreifen

Der Technologiekonzern Bosch hat nicht nur eine lange Geschichte, er ist auch einer der größten Automobil-Zulieferer. Die Sache mit den Autos ist allerdings die: bald werden sie autonom fahren und das wird tiefgreifende Auswirkungen haben. Wenn beispielsweise ein Auto Familienmitglieder nacheinander zu Arbeit, Schule und Sport fahren kann, entfällt in vielen Fällen der Bedarf nach einem Zweit- oder Drittwagen. Gleichzeitig setzt sich Car-Sharing immer mehr durch und für viele Menschen ist es nicht mehr so wichtig, ein eigenes Auto zu besitzen. Für eine Firma wie Bosch sind das echte Herausforderungen.

Bosch-CEO Volkmar Denner hat deswegen sogenannte Disruption Discovery Teams ins Leben gerufen. Diese Teams haben nur eine Aufgabe: Das eigene Business Modell anzugreifen und herauszufinden, wo die blinden Flecken im eigenen Business Modell liegen und wie dort innovative Lösungen entwickelt werden können. Mitarbeiter können sich bewerben und werden dann für acht Wochen von ihrer eigentlichen Arbeit freigestellt.

Zentral dabei ist der absolute Kundennutzen. Sich immer die Frage zu stellen: Was sind die Bedürfnisse und „Pain Points“ des Kunden und wie können wir sie mit innovativen neuen Geschäftsideen stillen?

Auf diese Weise will Bosch disruptive neue Geschäftsfelder entdecken und erschließen, die sich erst durch neue technische Möglichkeiten ergeben.

Community-based Parking: Erfunden von einem Disruption Discovery Team

Eine Lösung, die durch die Disruption Discovery Teams gefunden wurde, ist das „Community-based Parking“. Die Idee: Autos sind heute voll mit allerlei Sensoren, die uns ein sicheres und angenehmes Fahren erlauben. Warum nicht diese Sensoren nutzen, um in überfüllten Städten Parkplätze zu finden? Denn die Sensoren erkennen freie Parkplätze, an denen sie vorbeifahren. Werden die Daten aus allen Autos in einer Cloud zusammengestellt, ergibt sich eine aktuelle Karte aller freien Parkplätze in einer Stadt. Diese Idee ist inzwischen neuer Bestandteil der Wertschöpfungskette von Bosch.

Take-aways
  • Innovation kann nicht nur der „Digital Transformation Manager“ – Nutzen Sie das Wissen im Unternehmen. Viele Mitarbeiter „an der Front“ kennen die Pain Points Ihrer Kunden.
  • Bringen Sie Mitarbeiter aus unterschiedlichsten Unternehmensbereichen zusammen. Die besten Ideen entstehen, wenn Menschen mit unterschiedlichen Sichtweisen und Hintergründen zusammenkommen.
  • Bekanntlich mangelt es selten an guten Ideen, nur an der Gelegenheit, diese umzusetzen. Ein Disruption Discovery Team kann eine gute Möglichkeit sein, den Rahmen dafür zu schaffen.

2. Klöckner & Co: Eigenes „Start-up“ mit Wettbewerbsvorteil

Das schwierige an Disruption ist ja, dass man nicht weiß, wann und woher sie kommen wird. Deswegen hat der Stahlhersteller Klöckner & Co vor vier Jahren begonnen, seine Firma proaktiv durch einen grundlegenden Change-Prozess zu führen. Der Stahlhändler mit 170 Standorten in 12 Ländern digitalisiert aber nicht nur seine Herstellungswege, sondern will vielmehr herausfinden, welche neuen Geschäftsmodelle sich für den Stahlriesen ergeben könnten. CEO Gisbert Rühl beschreibt die Aufgabenstellung an Geschäftsführer wie folgt:

  • Auf welchen Grundlagen stützt sich meine jetzige Marktposition und wo sind diese Kernkompetenzen durch die digitale Welt gefährdet? Es geht nämlich nicht mehr darum, marginale Produkt- und Prozessverbesserungen zu entwickeln, sondern über radikal neue Geschäftsmodelle nachzudenken. Dazu müssen CEOs den Blick in die Vergangenheit, auf Gelerntes vermeiden. Die Fragen der Zukunft lassen sich nicht mit den Methoden der Vergangenheit beantworten.

    Gisbert Rühl CEO Klöckner & Co

Zwei Initiativen, die im Rahmen des Change-Prozesses entstanden, sind besonders interessant:

Einfach B2C-Disruptionsmodelle auf B2B übertragen

Kloeckner.i mit Sitz in Berlin hat den Auftrag, nicht nur die gesamte Prozesskette des Herstellers zu digitalisieren, sondern die Abwicklung sämtlicher Prozesse über eine digitale Industrieplattform zu ermöglichen, an die Lieferanten und Kunden über eigene Schnittstellen direkt digital verbunden sind.

Das Ziel ist aber nicht nur, einen „Onlineshop“ für das eigene Unternehmen aufzubauen. UBER, Amazon und Co haben eines gemeinsam: Sie haben Plattformen geschaffen, in denen sich Anbieter und Nachfrager viel einfacher finden als zuvor. Dieses Prinzip, das sich im B2C-Bereich bewährt hat, kann auch in der B2B-Welt Erfolg haben. Deswegen arbeitet Kloeckner.i an einer Industrieplattform, in der alle Angebote des gesamten Marktes zusammenfließen, also auch direkte Konkurrenten von Klöckner & Co ihre Waren anbieten können.

Durch die Ausgliederung arbeitet Kloeckner.i wie ein Start-up mit modernen Methoden, wie Agile, Design Thinking und Lean Start-up und bringt frische Ideen zurück ins Unternehmen.

Bezahlter Angriff auf die eigene Wertschöpfungskette

Kloeckner.v ist nichts anderes als ein bezahlter Angriff auf die eigene Wertschöpfungskette. Völlig unabhängig vom restlichen Unternehmen werden hier innovative Ideen entwickelt, die zu neuen Geschäftsmodellen in den Bereichen Internet of Things und B2B-eCommerce führen sollen. Der Vorteil: Anders als der Markt oder potentielle neue Marktteilnehmer, hat das Innovationszentrum Zugriff zu wichtigen Informationen und Erkenntnissen des Unternehmens.

Take-aways
  • Schaffen Sie Möglichkeiten für das Arbeiten außerhalb täglicher Strukturen und Routinen. Nur wo Mitarbeiter etwas Abstand zum Tagesgeschäft haben, werden sie frische Ideen entwickeln können.
  • Vermeiden Sie den Blick auf Gewohntes. Fragen Sie sich: Wo sind die Grundlagen unseres Geschäftsmodells durch die digitalen Möglichkeiten gefährdet? Wie können wir dieser Bedrohung zuvorkommen?

Wer entdeckt das neue Geschäftsmodell … zuerst?

Auch für Pharma stellt sich die Frage: Wer wird die disruptiven Geschäftsmodelle der Zukunft zuerst entdecken? Werden es angestammte Unternehmen sein? Oder doch neue Player? Noch ist es in der Pharmabranche nicht zum lauten Knall gekommen. Diese Chance können Pharmaunternehmen jetzt nutzen und sich die Strategien anderer Branchen zunutze machen. Folgende Fragen können dabei helfen:

  • Welche Ansatzpunkte der hier vorgestellten Strategien können Sie für Ihr Unternehmen mitnehmen?
  • Welche weiteren Unternehmen oder Branchen können Sie unter die Lupe nehmen, um Strategien für Ihr Unternehmen abzuleiten?
  • Wie kann Ihr Unternehmen gezielt den Blickwinkel ändern, um Schwachpunkte in der eigenen Wertschöpfungskette zu identifizieren und neue, digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln?
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Lysander Fuchs
Lysander Fuchs

ist Redakteur bei coliquio Insights und berichtet über aktuelle Marketing-Themen und ihre Relevanz für den Gesundheitsmarkt.

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Luise Recktenwald

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