Reiß das Ruder herum!
Kennen Sie das: Als Vorgesetzter wissen Sie gar nicht, wo Ihnen der Kopf steht vor lauter Entscheidungen und Verantwortlichkeiten. Dann ist dieser Artikel für Sie: Lesen Sie hier, wie ein U-Boot-Kommandant aus der Not heraus die „Command & Control“-Kultur der US-Navy über den Haufen warf, damit erstaunliche Erfolge erzielte und wie seine Prinzipien auch Ihren Management-Alltag erleichtern können.
Das Besondere: Der Kommandant, David Marquet, berichtet nicht aus dem Sitzsack eines Londoner Hippie-Start-ups, sondern von der Brücke eines U-Bootes und damit einem Umfeld, das man getrost eher konservativ nennen darf und in dem Fehler schnell gravierende Folgen haben.
Im zweiten Teil des Artikels verrate ich Ihnen deswegen, welche Schritte er unternommen hat, um trotz aller Delegation die Sicherheit zu gewährleisten.
Warum ein Captain der US Navy die meisten Entscheidungen seiner Crew überließ
Oft entsteht gerade aus der Not eine Tugend. David Marquet hatte sich ein Jahr lang darauf vorbereitet, das Kommando der USS Olympia zu übernehmen. Dann wurde er stattdessen kurzfristig Kommandant der USS Santa Fe – einem völlig anderen, ihm unbekannten Schiff.
Also konnte David Marquet unmöglich alle Entscheidungen alleine treffen und Anweisungen geben. Deshalb beschloss er, Verantwortung und Kontrolle soweit wie möglich zu delegieren.
Sein Ziel: 95 % Prozent aller Entscheidungen sollten von seiner Besatzung getroffen werden, was ihm den Freiraum verschaffte, seine Crew zu trainieren und die Organisation zu verbessern.
Die Prinzipien, die David Marquet an Board der USS Santa Fe einführte, sind hervorragend auf Führung in der Wirtschaft übertragbar. Im Folgenden zeige ich drei konkrete Schritte, wie Sie Ihren Mitarbeitern helfen können, mehr Verantwortung zu übernehmen und bessere Ergebnisse zu erzielen.
3 Schritte, wie Ihre Mitarbeiter mehr Verantwortung übernehmen
Indem Sie die folgenden drei Fragen für sich und Ihre Mitarbeiter klären, befähigen Sie Ihre Mitarbeiter, mehr Verantwortung zu übernehmen:
1. Wer gibt die Befehle?
Weshalb die Formulierung „Ich beabsichtige…“ alles ändern kann
Es scheint nur eine etwas andere Formulierung zu sein – hat aber Sprengkraft. David Marquet beschloss, einfach keine Befehle mehr zu geben. Er wies alle seine Männer an, mit den Worten „Ich beabsichtige…“ an ihn heranzutreten. Bei Bedarf stellte er dann Rückfragen, welche Auswirkungen das Vorgehen haben könnte und bestätigte den Untergebenen mit den Worten „very well“ (dt. bestens).
Diese veränderte Formulierung führte dazu, dass seine Untergebenen plötzlich mehr Verantwortung übernahmen und anfingen, selbst zu denken – anstatt das Denken ihrem Captain zu überlassen.
Für Sie kann das bedeuten, weniger Initiativen selbst vorzugeben, sondern von Ihren Mitarbeitern zu fordern, mit konkreten Handlungsvorschlägen auf Sie zuzugehen. Wenn Sie Feedback geben, achten Sie darauf, die Verantwortung und Entscheidung bei den Mitarbeitern zu belassen.
2. Was ist der Fokus?
Weshalb es wichtiger ist, Exzellenz zu erreichen als Fehler zu vermeiden
Der zweite Schritt zu aktiveren, verantwortungsbewussteren Mitarbeitern ist es, klarzumachen, was das Ziel ist: Exzellenz erreichen oder Fehler vermeiden?
Verständlicherweise ist die Navy vor allem an Bord eines Atom-U-Bootes bemüht, keine Fehler zu machen. Das Problem: Der ausschließliche Fokus auf Fehlervermeidung führt schnell in die Passivität. Schließlich ist der beste Weg, um Fehler zu vermeiden, nichts zu tun.
Exzellenz hat einen anderen Fokus: Natürlich geht es auch hier um die bestmögliche Ausführung der Arbeit. Allerdings werden Fehler anders betrachtet. Sind sie vorher „das ultimative Übel“, werden sie jetzt als Gelegenheit akzeptiert, sich selbst und das Team zu verbessern.
Diese Veränderung der Denkweise erreichen Sie durch zwei Schritte:
- Loben Sie Erfolg mehr, als Sie Fehler kritisieren.
- Kritisieren Sie nicht den Fehler, sondern nutzen, analysieren und betrachten Sie ihn als weiteren Schritt zu wahrer Exzellenz.
3. Was ist der Auftrag?
Ziele vorgeben, nicht den Lösungsweg
In der Navy gibt es viele Prozesse, Vorschriften und Checklisten – und ständig kommen neue dazu. Aber nur selten werden veraltete und ineffiziente Vorgaben abgeschafft. David Marquet stellte fest, dass das die Moral der Besatzung schmälerte und darüber hinaus in vielen Fällen nicht effizient war.
Seine Strategie: Ziele definieren, nicht Methoden – die Besatzung selbst herausfinden und entscheiden zu lassen, wie im jeweiligen Fall entschieden werden sollte.
Wenn Sie wollen, dass Ihre Mitarbeiter mehr Verantwortung übernehmen, dann setzen Sie auf dieselbe Strategie: Geben Sie das Ziel vor und erklären Sie, warum Sie es erreichen wollen. Doch wie genau Ihre Mitarbeiter es erreichen, lassen Sie sie selbst herausfinden.
Es ist unter Umständen nicht leicht, über Jahre liebgewonnene Prozesse loszulassen. Aber vielleicht gibt es einen besseren Weg, das Ziel zu erreichen!
Was, wenn meine Mitarbeiter das Falsche tun?
Mitarbeiter zu befähigen bedeutet automatisch, Kontrolle abzugeben. Es bedeutet, Lösungen nicht gleich vorzugeben, sondern manchmal auch abzuwarten.
Vielleicht fragen Sie sich: „Was tue ich, wenn meine Mitarbeiter nicht das Richtige tun? Wie schütze ich mich vor schwierigen Situationen, aus denen ich nicht mehr herauskomme?“.
Drei Schritte, wie David Marquet sichergestellt hat, dass seine Crew sich und ihn nicht in Lebensgefahr brachte – und wie Sie das auf Ihren Job übertragen können, finden Sie in Teil 2 dieses Beitrags »
